Прагматично о цифровой трансформации: как не потерять миллионы и получить измеримые результаты

Давайте разберёмся, что нужно исправить в компании, прежде чем приступать к цифровой трансформации. Впрочем, даже если в ваших ближайших планах нет проекта цифровой трансформации, понимание текущего состояния фирмы по этим пяти пунктам поможет сделать бизнес более эффективным.

Компания с точки зрения процессного подхода — это набор взаимосвязанных бизнес-процессов: от основного процесса до процессов исполнительного уровня («забрать -подписать — передать»).

Если у вас в компании процессы прописаны — в нотации BPMN, ментальными картами, —вы как руководитель получаете понятный и прозрачный инструмент управления и контроля. Сотрудники тоже лучше понимают свои задачи и последовательность действий в рамках каждого процесса.

Когда процессы не прописаны, вы сталкиваетесь со следующими тормозящими факторами.

Длинные бесполезные переговоры и инструкции. Менеджеры и сотрудники не умеют выполнять рабочие процедуры на общем языке и не могут свести мелкие детали проекта в простые и понятные схемы. Из-за этого переговоры по любому вопросу длятся днями, а общий объём инструкций исчисляется тысячами страниц.

Например, есть задача проверить работу оборудования. Это всего лишь один из сотен бизнес-процессов компании, но в организации без процессного управления он будет представлен в виде 15-страничной инструкции.

Интуитивные решения. Руководитель хочет ускорить вывод продукта на рынок — но не знает, где в процессе узкое место и как пошагово происходит этот процесс. Поэтому вместо конкретного улучшения проектная группа подберёт какую-нибудь популярную на рынке «серебряную пулю массового поражения» типа PIM-системы.

В итоге задача «ускорить вывод товара на рынок» будет подменена более простой и понятной «внедрить PIM-систему». Руководитель в течение года будет получать бодрые отчёты о процессе внедрения и подписывать очередные счета. А срок вывода товара на рынок в лучшем случае останется прежним.

При использовании процессного подхода вывод нового продукта — это бизнес-процесс, разбитый на конкретные этапы с понятными сроками реализации и чётко определёнными зонами ответственности сотрудников. На основе такого бизнес-процесса можно принимать предметные решения.

Если процессы не прописаны и не разграничены, то они могут частично или полностью быть привязаны к одной IT-системе. Например, один и тот же Bitrix будут одновременно использовать HR, производство, продажи, закупки, маркетинг и т. д. Кто в таком случае будет нести ответственность за систему? Все — и никто конкретно. Как результат…

Конфликты между отделами. Сотрудники тратят время на выяснение отношений и отстаивание своей зоны ответственности, на попытки спихнуть ответственность на другой отдел. «Чтобы никого не обидеть», вместо реальных проблем он обсуждают цвет очередной кнопки, а не действительно нужные доработки систем.

У компаний без чётких бизнес-процессов и зон ответственности нет понятных критериев эффективности, доступных всем отделам, нет понятных метрик и методик сбора. Зато есть переусложнённые BI- или DWH-системы: аналитика нужна, а если она плохо читается —надо собирать ещё больше данных и всеми возможными способами группировать их в поисках закономерностей.

Но поскольку процесс сбора сложен, а методика непрозрачна, широко эти системы не используются. Они лишь дают ложное ощущение контроля вместо реальной пользы.

Цифровая трансформация может ускорить сбор данных, но для этого в организации изначально должна быть привычка собирать и анализировать информацию целевым образом. И чем проще и понятнее будут методики сбора и анализа, тем лучше.

Если ваша фирма имеет процессное управление, чётко определённые зоны ответственности и хорошую аналитику, вам нужны правильные люди для управления изменениями.

И подбирать этих людей нужно с ясным пониманием: какие hard/soft skills нужны на каждую конкретную позицию и как эти навыки выявлять в процессе найма, а также как надлежит проводить дополнительное обучение сотрудников и за что их следует увольнять. Иначе вам будет трудно нанять квалифицированного сотрудника и ещё труднее — уволить неквалифицированного, ведь понимания, кто такой «достаточно квалифицированный сотрудник для такой-то должности», тоже не будет.

В итоге HR-отдел станет принимать решения только на основе красивых резюме. Чем это обычно заканчивается, вы знаете.

Узким местом компании без выстроенных процессов найма будет не программное обеспечение или недостаточно прорывные технологии. Узким местом будет отсутствие на правильных должностях правильных людей, делающих правильные вещи.

Возможно, прочитав эту статью, вы поймёте, что ваша фирма пока не готова к цифровой трансформации. И это хорошо. Лучше понять это до того, как красивые сайты IT-продуктов и щедрые обещания IT-интеграторов заставят вас обменять свои далеко не лишние миллионы на то, чтобы кто-то мог эффектно выступить на конференции с вашим кейсом.

Возьмите паузу на выстраивание процессов и разработку метрик. Это займёт чуть больше года, зато потом уровень микроменеджмента заметно снизится. Ему на смену придёт ясное понимание, в какую сторону двигаться, каких результатов нужно достичь и как в этом поможет цифровая трансформация.