Рассмотрим типичную IT-компанию. Как и в других отраслях, здесь возможен рост «по горизонтали» и «по вертикали».

Горизонтальный рост — это освоение более широкого стека, близких направлений (например, мобильной разработки) или уход в смежную профессию (в управление проектами, продажи, аналитику).

Вертикальный — это переход на лидерские позиции (техлида, тимлида) или руководящие должности. О нём мы сегодня и поговорим.

Это — обычная схема профессионального роста:

Иногда выделяют дополнительные промежуточные ступени, например junior+ (это джун, который совсем чуть-чуть не дотягивает до миддла).

Стать тимлидом можно и раньше — со ступени middle-разработчика.

Senior developer может выбирать направление на свой вкус: стать техлидом, который управляет ходом работ, но больше погружён в архитектуру и качество кода, или же тимлидом, который тоже управляет командой, но более ориентирован на коммуникации. Эти роли одинаково авторитетны. В редких компаниях тимлид может руководить техлидом, но обычно они работают параллельно и на равных.

Если техлид достиг «потолка» в своей должности, но не хочет расти «параллельно» и идти в тимлидерство, он может углубиться в техническую часть, например в экстремальное программирование*.

Что делать после того, как стал тимлидом?

Рассмотрим более подробно, чем отличается junior от middle'а и чем же так интересна роль тимлида.

Тимлид — это лидер команды разработчиков..

Теряется ли технический навык у тимлидов?

Тимлид — это управленец, и работать «руками» ему приходится меньше, чем другим программистам. Чтобы не терять навык, нужно по несколько часов в день писать код и одновременно учиться, знакомиться с новыми технологиями. Иначе будет сложно вовремя заметить ошибки, сделать качественный code review, да и в целом заслужить доверие команды.

На практике это сложно: не хватает времени из-за других, управленческих задач.

У неопытных тимлидов может даже возникнуть чувство, что их вклад в работу команды уменьшился несмотря на повышение в должности. Просто меняется парадигма оценки: раньше ваш результат был только вашим результатом. Теперь ваш результат — результат работы команды. Неважно, сколько вы делали руками, если команда достигла цели с всегда имеющимися ограничениями в ресурсах (бюджетных, временных, человеческих, технологических) — вы молодец.

На каждом проекте в команде оказываются программисты с разным опытом и разной квалификацией. Тимлид декомпозирует задачу, даёт каждому задание, наиболее подходящее для него, контролирует выполнение.

Так как он видит задачу комплексно, то может вовремя заметить проблему и предупредить о ней проджект-менеджера. Со своей стороны, тимлид может улучшать проекты, предлагать свои архитектурные решения.

Новоиспечённым тимлидам нелегко даётся функция планирования. Планировать сразу за всю команду сложнее, чем за себя одного: нужно учесть резервы потери времени и разного рода форс-мажоры.

Чтобы освоить функцию прогнозирования, нужно системное мышление: видеть проект «сверху», понимать его целиком, оценивать «узкие места» и определять риски. Системное мышление тяжело развивать во взрослом возрасте; гораздо лучше, если оно привито с детства, в школе или в семье.

Функции координации и регулирования, а также активизации и стимулирования — одни из самых сложно тренируемых. В команде нужно поддерживать такой моральный дух, чтобы каждый работал с максимальной отдачей и чувствовал, что его труд ценят. Здесь тимлиду нужен развитый эмоциональный интеллект, эмпатия, харизма. В среднем, компетенция «мотивация других» развивается за 2-3 года.

Бывает, тимлидов грузят дополнительными функциями. Например, в маленьких организациях часто в штате нет проджект-менеджеров, и тогда общаться с клиентами и решать все спорные вопросы приходится тимлиду. Или нет HR-специалиста — и приходится самостоятельно искать людей себе в команду, что отнимает много времени и добавляет стресса.

В компаниях с большими командами и серьёзными проектами есть и аналитики, и HR-специалисты, и проект-менеджеры. В kt.team тимлиды помогают HR'ам только на этапах технических интервью и проверки тестовых заданий, а в общении с клиентами участвуют только при реальной необходимости.

По версии LinkedIn, главные soft skills 2019 года:

• креативность;
  
  
• умение убеждать;
  
  
• умение сотрудничать;
  
  
• адаптивность;
  
  
• умение управлять временем.
  

Это касается не только разработчиков: в списке учтён спрос на навыки самых высокооплачиваемых специалистов.

Когда вы тимлид, вы управляете и командой («растите» специалистов, чтобы каждый мог раскрыть свои сильные стороны), и процессом (отвечаете за ход работ, понимаете текущую ситуацию и управляете ею).

Навыки операционного управления прокачиваются легче, а soft skills — сложно и не у всех.

Кому не подходит должность тимлида?

Неумелому лидеру, который самоутверждается за счёт команды и ведёт себя как шоумен или чересчур авторитарен. Демократический стиль руководства будет уместнее.

Будет сложно стать тимлидом человеку без полезных навыков общения, особенно без умения давать конструктивную обратную связь. Объяснить подчинённому его ошибки и слабые стороны так, чтобы это было не обидно, а полезно и привело не к депрессии, а к росту, — очень важно для тимлида. Этому придётся учиться, если есть цель получить лидерскую роль.

Стать тимлидом за год можно! Если отсчёт вести с должности middle developer'а и выше. Для новичка, который только вчера освоил, например, JS, есть более важные задачи. Сначала нужно освоить стек, завоевать авторитет в команде и лучше познакомиться с внутренней «кухней». Количество проектов тоже важно — чем более разнообразный опыт был у программиста, тем легче ему будет управлять технической частью работ.

Для middle'а, который решил стать тимлидом за год, будут полезны книги и курсы по прокачке soft skills. Верх мастерства: не только получать информацию, но и делиться ей. Например, проводить обучение для студентов или быть наставником для новичков.

Книги, которые читают тимлиды (и будущие тимлиды) в нашей компании:

1) «Пять пороков команды» — Патрик Ленсиони;

2) «Фокус» — Дэниел Гоулман;

3) «Личная эффективность» — коллектив авторов Harvard Business Review;

4) «Богатый папа, бедный папа» — Роберт Кийосаки;

5) «Правила мозга» — Джон Медина;

6) «Поток. Психология оптимального переживания» — Михай Чиксентмихайи;

7) «Мой продуктивный год» — Крис Бэйли;

8) «Как разговаривать с мудаками» — Марк Гоулстон;

9) EduScrum — Arno Delhij, Rini van Solingen, Willy Wijnands;

10) «Семь навыков высокоэффективных людей» — Стивен Кови;

11) «Наставничество. Метод Петра Кузнецова» — Роман Матвеев;

12) «Scrum. Революционный метод управления проектами» — Джефф Сазерленд;

13) «Неприятие перемен» — Роберт Киган и Лайза Лейхи;

14) «Измеряйте самое важное» — Джон Дорр;

15) «От хорошего к великому» — Джим Коллинз;

и многие другие.

Придерживаетесь целеполагания по SMART? Тогда формулируйте чек-лист сразу с датой и точным количественным выражением результата (достижимого, значимого и конкретного). Нам больше нравится целеполагание по OKR. Кстати, рекомендуем познакомиться с обоими этими методами — очень пригодится в работе.

Понравилась статья?

Подпишись на нашу рассылку — стань первым, кто узнает о наборе
на обучающие курсы, митапах и новых открытых вакансиях!