Цвет твоих ценностей: как теория спиральной динамики объясняет внутреннюю культуру IT-компании

Время на прочтение: 10 мин. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего»

утверждал, что лучшее развитие человеческого потенциала и большие ресурсы есть у организаций с плоской структурой и высокой вовлечённостью значительного пласта сотрудников в принятие решений.

Генеральный директор Я убеждён, что и степень мотивации сотрудников, и культура бизнес-процессов зависят от уровня развития организации по спиральной динамике.

Не всегда стоит беспокоиться об отсутствии «бирюзы» и стремиться к ней: для решения многих задач достаточно более ранних уровней спирали.

Расскажу о своём личном опыте. IT-компании, которой я руковожу, шесть лет.

За это время мы прошли несколько типичных этапов развития.

Когда мы были стартапом, то работали на износ и чуть ли не ночевали в офисах наших заказчиков - всё с целью выжить и закрепиться в своей нише.

Решения принимались только группой руководителей: компания была небольшой, и это вполне работало [по спиральной динамике - синий уровень и ниже].

Потом мы активно росли и меняли подходы к работе, внедряли бизнес-процессы и автоматизировали их через RPA, осознавали свою миссию, ценности.

Для мотивации сотрудников мы внедряли KPI, которые казались нам правильными. К сожалению, они не работали так, как нам того хотелось, и в статье я подробно расскажу, почему [оранжевый уровень и ниже].

Мы отменяли KPI, снова росли и менялись…

Сейчас мы внедряем продуктовый подход и OKR и переориентируем оценку на достижение общего финансового результата компании.

Кроме того, мы активно улучшаем понимание Agile-подхода: роль лидера в проектах приближается к роли наставника, команда получает достаточно свободы и в этих условиях имеет возможность принимать самостоятельные решения, которые основаны на метриках проекта.

Каждый сотрудник, действия которого влияют на ход развития компании, может стать партнёром и участвовать в управлении ею [зелёный и жёлтый уровни]. Всё, что происходило с нами, было закономерно - каждый новый этап как ступень роста. В итоге мы пришли к тому уровню развития и той системе ценностей, которые имеем сегодня. В нашей команде люди с разной динамикой, мы все и компания в целом далеки от бирюзового уровня, нам ближе жёлто-зелёный.

На практике сложно встретить организацию или человека с «космическим» уровнем ценностей, и не всем это действительно нужно.

Но наши бизнес-процессы уже достаточно подготовлены к нему: мы строим их так, чтобы не было возможности вернуться к ценностям низшего уровня, таким, как в армии или корпорации.

Давай рассмотрим подробнее, что же означает каждый уровень спиральной динамики, какими цветами обозначаются уровни и как понять, на каком уровне развития находится та компания, в которой ты сейчас работаешь.

Спиральная динамика - это модель эволюции ценностей.

Её создатель - профессор психологии

Грейвз - заметил, что ценности и убеждения людей меняются со временем не хаотично, а в определённой последовательности.

Этапы эгоцентризма и экспрессивного самовыражения (с ориентацией на «я») чередуются с этапами жертвенности (с ориентацией на «мы»).

Если представить себе развитие человека в виде движений маятника, то как раз из постоянного колебания от уровня «я» до уровня «мы» и обратно формируются витки спирали.

Спираль направлена вверх: каждый следующий уровень содержит предыдущий и находится выше него.

Грейвза обозначили каждый виток спирали определённым цветом.

Грейвз исследовал мировоззрение своих студентов как отдельных взрослых личностей.

Но в итоге стало очевидно, что так же развиваются и взрослые, и дети, и группы людей: коллективы, организации, государства - всё общество в целом. Как, например, развивается личность ребёнка?

Государства развиваются похожим образом: первобытные люди объединяются в племена, где сначала зарождается магическое мышление и вера в духов, а лидером группы является шаман.

Затем появляются вожди, которые начинают бороться за власть и расширение границ, далее границы более-менее утверждаются, формируется государственность и законность.

Происходят промышленные революции и бурный рост экономики.

На более высоких уровнях эволюции в политике появляются такие ценности, как многополярный мир, толерантность, защита экологии («Земля - наш общий дом»

Чтобы подниматься по спирали, нужно последовательно проходить каждый уровень с самого низшего.

Поэтому нет плохих или хороших уровней: каждый из них просто соответствует конкретному периоду развития.

Кроме того, в зависимости от внешних условий каждый период может иметь светлую и тёмную сторону. Например, светлая сторона красного уровня - воля, энергия, свобода, а тёмная - подавление, строгая иерархия, где всё зависит только от лидера.

Светлая сторона оранжевого уровня - эффективность, достижение целей, тёмная - эмоциональное выгорание в вечной гонке за достижениями, стресс от чужого успеха. И так далее.

Давай рассмотрим подробнее, как уровень компании влияет на уровень сотрудников, которые в ней работают.

Красный: «Можно «говнокодить» - тестировщика всё равно нет, а на кросс-тестировании коллеги могут и не заметить».

Оранжевый: «Надо взять на себя те задачи, которые выгодно сделать именно мне. Выполню их, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят».

Зелёный и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков (подробные доводы мы приводили в статье "Мы обходимся без армии QA: как отсутствие тестировщиков экономит время разработчиков и повышает их компетенцию")».

Красный и синий: «Этот KPI недостижим!»

Работают только под присмотром руководителя и обычно показывают низкую результативность. Оранжевый: «OK, теперь я знаю, какого KPI лично мне нужно достигнуть. Могу хакнуть систему, чтобы де-юре KPI был выполнен».

Де-факто влияние такого сотрудника может быть разрушительным.

Зелёный и выше: может критично оценивать порядок оценки выполнения своего KPI, если не видит связи с результатом для команды и компании в целом.

На верхних уровнях KPI заменяется продуктовым целеполаганием и миссией. А вот и обещанная история про наш опыт работы с KPI.

Мы начали внедрять ключевые показатели эффективности около двух лет назад, а год спустя (в начале 2019-го) уже полностью отказались от них.

Система не показала тот результат, который мы ожидали от неё.

Некоторые разработчики стремились выполнить KPI чисто номинально, например договаривались с тестировщиками (когда они ещё были), чтобы те писали задачи, не переоткрывая их.

Чтобы избежать этого, мы пытались рассчитывать KPI в рамках операции в CRM на основании счетов, выставленных клиентам.

Но далеко не все зависимости были очевидными и линейными, механика вычислений была непрозрачной, не соблюдалось главное требование к KPI - прозрачность и лёгкость расчёта. В конечном итоге мы решили заменить KPI на OKR по всем подразделениям и сейчас перестраиваем все процессы по оценке деятельности так, чтобы она напрямую декомпозировалась как сверху вниз, так и снизу вверх - исходя из целей компании, продукта, проекта.

Красный: в зависимости от ощущения силы (лидер или подчинённый) будет неявно перераспределять ресурсы в сторону упрощения своих задач.

Синий: «Думать положено только тому, у кого это в должностных обязанностях».

Для красных и синих вовлечённость в работу зависит от должности.

Во многих компаниях, пытающихся работать по Agile, но не до конца понимающих суть гибкой методологии, есть тимлиды. В их парадигме это руководители, в команде они принимают решения и отвечают за результат. В нашей компании тоже есть тимлиды, но, когда команда плоская, они не воспринимаются как руководители в привычном понимании.

Тимлид - это не должность, а роль, близкая к роли наставника в команде.

Личные мотивы всегда превалируют над командными.

Зелёный и выше: умеет работать в плоских командах и делает это эффективно.

Даёт качественную обратную связь, может быть доброжелательным наставником и одновременно учиться у других. Красный и синий: «Бардак. Как работать, если непонятно, кто тут главный?»

Плоская структура воспринимается как повод злоупотреблять правилами.

Все правила могут искажаться до тех пор, пока не вмешается руководство. Оранжевый: «Покажите, что конкретно я должен делать, и отойдите».

Не особо толерантен к коллаборативным пространствам.

Все минусы опенспейсов воспринимает болезненно, пользуясь при этом их плюсами. Зелёный и выше: «Приятно работать в команде единомышленников, где все равны».

Мнение какого цвета тебе ближе?